Künstliche Intelligenz (KI) revolutioniert die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten und Geschäfte führen. Sie verspricht nicht nur Effizienzsteigerungen, sondern hat auch das Potenzial, Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen grundlegend zu verändern. Doch während die Möglichkeiten von KI enorm sind, bringen die Implementierung und der Übergang zu KI-gesteuerten Prozessen auch erhebliche Herausforderungen mit sich.

Gastbeitrag von Jennifer Rolle, HR Pioneers GmbH

Was ist Künstliche Intelligenz?

KI bezeichnet die Fähigkeit von Maschinen, menschenähnliche Intelligenzleistungen zu erbringen. Dazu gehört das Lernen aus Daten, das Verstehen natürlicher Sprache, das Erkennen von Mustern und das Treffen autonomer Entscheidungen. Ziel ist es, Systeme zu schaffen, die Aufgaben übernehmen, die traditionell menschliche Intelligenz erfordern, und dadurch neue Effizienz- und Innovationspotenziale zu erschließen.

Dreifache Herausforderung bei der Einführung von KI

Trotz der Erfolge, die Unternehmen schon mit KI erzielen konnten, bringt die Einführung von KI auch erhebliche Herausforderungen mit sich.

1. Komplexität des Marktes

Der KI-Markt entwickelt sich mit enormer Geschwindigkeit. Täglich entstehen neue Algorithmen, Methoden und Anwendungsfälle, was es für Unternehmen schwierig macht, den Überblick zu behalten. Viele Unternehmen tun sich schwer, mit dieser Dynamik Schritt zu halten und sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Die Folge ist oft, dass Entscheidungen hinausgezögert werden und Projekte ins Stocken geraten.

2. Komplexität der Einführung von KI

In Unternehmen gibt es unzählige potenzielle Anwendungsfälle für KI, von der Optimierung bestehender Prozesse bis hin zur Entwicklung völlig neuer Geschäftsmodelle. Diese Vielzahl an Möglichkeiten macht es schwer, Prioritäten zu setzen und klare Implementierungsstrategien zu entwickeln. Hinzu kommt, dass KI-Systeme oft in einem iterativen Prozess optimiert werden müssen – „learning by doing“. Dies steht im Widerspruch zu traditionellen, streng geplanten Projekten, die oft wenig Flexibilität bieten.

3. Neue und veränderte Kompetenzen und Haltungen

Die Einführung von KI erfordert neue Denkweisen und Fähigkeiten. Statt Aufgaben selbst zu erledigen, müssen Mitarbeiter:innen lernen, KI-Systeme zu instruieren, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Zudem muss die Unternehmenskultur offener für Experimente und Veränderungen werden.

Agile Transformation als Antwort

Unternehmen, die lange Zeit für eine stabile und vorhersehbare Welt ausgerichtet waren, stehen heute vor enormen Herausforderungen. Klassische Kommunikationspfade, die durch starre Hierarchien und funktionale Silos verlaufen, werden zunehmend zum Hemmschuh. Langwierige Analysen, umfangreiche Planungen und detaillierte Umsetzungsstrategien, die früher als Effizienzgaranten galten, kommen nicht mehr mit der Geschwindigkeit des Wandels zurecht.

Um mit dieser Dynamik Schritt halten zu können, braucht es andere Denk- und Herangehensweisen. Diese Herangehensweisen nennt man „agil“. Agilität ist dafür gemacht, flexibel, anpassungsfähig und kostengünstig auf rasend schnelle Veränderungen reagieren zu können.

Allerdings ist der Wechsel zu agilen Arbeitsweisen kein einfacher Schritt. Er stellt einen Bruch mit vielen bewährten Paradigmen in der Unternehmensführung dar. Hier geht es nicht um eine inkrementelle Verbesserung bestehender Prozesse, sondern um eine tiefgreifende Transformation.

Dimensionen der Transformation

Bei einer organisationalen Transformation müssen sich viele Dimensionen verändern. Das Pioneers Trafo-Modell™ der HR Pioneers GmbH zeigt die relevanten Dimensionen auf: Strategie, Struktur, Prozess, Instrumente, Führung und Kultur:

Strategie

In der Vielzahl an Entscheidungen, die in einem turbulenten Umfeld getroffen werden müssen, braucht es klare Aussagen zur Identität einer Organisation und den strategischen Rahmenbedingungen. Nur so können Entscheidungen schnell da getroffen werden, wo die Fragen aufgetaucht sind und langwierige Wege durch die Hierarchien vermieden werden.

Struktur

Ein weiterer Hemmschuh dabei, schnell zu Entscheidungen zu gelangen, ist die häufig funktionsorientierte Aufstellung von Organisationen. Die ursprüngliche Idee dabei ist, durch die Bündelung von Expertise nach dem Prinzip der „economy of scale“ Arbeitskräfte einzusparen. In dieser Aufstellung entstehen jedoch viele Abhängigkeiten zwischen den Funktionen und eine Organisation verliert enorm Zeit bei Abstimmungen. Eine wertschöpfungsorientierte Aufstellung, in der alle Funktionen zusammengebracht werden, die es für die Erzeugung eines Werts benötigt, kann hier stark beschleunigend wirken.

Prozess

Gerade im Bereich der Wertschöpfungsprozesse haben wir einen großen Hebel, um operativ schneller zu werden. Wir versuchen nicht länger, das Unplanbare zu planen, alles top down zu entscheiden und Entscheidungen für immer zu treffen. Für komplexe Herausforderungen analysieren und planen wir in ganz kurzen Zyklen und bauen regelmäßige Reflexionsformate zum Lernen und Umsteuern ein. Wir etablieren Prinzipien anstelle von Regeln, geben Verantwortung nach unten ab und ermöglichen selbstorganisierte Teamarbeit Ende-zu-Ende.

Instrumente

Die Sekundärprozesse eines Unternehmens, die der Organisation dienen, sind häufig ebenfalls ein Hemmschuh für schnelle Reaktionsfähigkeit, da sie stark von Regeln und Kontrolle geprägt sind. Kontrollprozesse verlangsamen die Entscheidungsfindung und Umsetzung häufig unnötig und müssen durch Prinzipien und Vertrauen ersetzt werden, wenn man schneller zur Sache kommen will.

Führung

Um schneller zu werden, muss Verantwortung nach unten abgegeben und Selbstorganisation ermöglicht werden. Führungsaufgaben wandern also weg von den angestammten Führungskräften hin zu den Mitarbeiter:innen.

Kultur

Und am Ende geht es vor allem um eine kulturelle Entwicklung, denn hinter den Zielen in den vorherigen Dimensionen steht ein Konglomerat aus Werten und Prinzipien. Nur wenn ein Unternehmen anfängt, sich als großes Team zu verstehen, das gemeinschaftlich Ende-zu-Ende für die Kund:innen arbeitet, wird es Fahrt aufnehmen. Es wird nur schnell anpassungsfähig an den Markt, wenn jede:r anfängt Verantwortung zu übernehmen – und das auch darf. Wenn bürokratische, kontrollierende Regeln abgebaut und durch Vertrauen ersetzt werden – und wenn Versuch und Irrtum gefördert wird.

Fazit: KI als Treiber für Transformation

Die Einführung von KI erfordert mehr als nur technologische Anpassungen – sie erfordert eine umfassende, organisationale Transformation, um ihre Potenziale vollständig ausschöpfen zu können. Diese Transformation betrifft alle Dimensionen eines Unternehmens, von der Strategie bis zur Kultur. Durch die Kombination von KI und agiler Transformation können Unternehmen nicht nur effektiver werden, sondern auch innovativer und wettbewerbsfähiger in einer sich rasant verändernden Welt.

Wenn Du mehr zu KI und agiler Transformation wissen willst, lade Dir das ebook der HR Pioneers zu dem Thema herunter: https://hr-pioneers.com/ki-als-treiber-organisationaler-transformation/

Wenn Du Unterstützung suchst, Eure Transformation voranzutreiben, sprich mich gerne an: https://hr-pioneers.com/hrp_team/jennifer-rolle/